01

升值加薪的前提条件是growth，每个有自驱力的人都想着growth。但是当你到了terminal level的时候，却发现growth越来越难。并且这个时候manager的feedback不是再像之前直接和有效了了。一些常见的情况:

还有一种普遍的情况是manager不断更新他的feedback，你完成了A他说还有B不够，你完成了B，他说C不够，如此往复。

总之而言，就是我们感觉不断的从manager那里听到无比正确的废话，但是却和自己的growth一毛钱关系都没有，或者觉得feedback根本就是无法企及的目标，但是要如何破解这个困局了？ 我们首先得了解为什么出现这样的情况。

manager总是有限选择最ready的人作为培养对象。 首先我们需要了解manager是怎样选人的：当有一件事情需要有人来抗，manager肯定会选择对于他的整体目标而言风险最低的人。如果你不是那个人，那么这件事情就不会轮到你头上。那么作为manager，怎样选择培养谁呢？ 当然是ROI最高的人了。 他会选择最ready的人来培养。所以当你有上面的感觉的时候那你多半不是manager觉得ROI最高的一两个人。 ROI是最本质的原因。

这里可能又会冒出另外一个问题， 那manager为什么不愿意帮棒棒我呢？ 毕竟我还帮他干活呢。

你的manager觉得告诉你真相对于他而言并不安全。我们总是期待真相，但是其实我们很多时候并没有准备好接受真相。曾经有engineer告诉我希望我可以给他一些直接的feedback，但是当我给他直接的feedback的时候，他却panic了。 真相有时候非常残忍。那么manager就会评估他是等你因为失望而离开安全一些呢还是告诉你真相安全一些。大部分会选择即使等你离开也不能告诉你真相，告诉你真相万一你受不了作出什么出格的举动，manager就废了。 而你的离开的影响其实很有限，因为你的level只是在terminal level及其以下。另外如果你没有准备好接受真相，manager却告诉你真相的时候你这一辈子永远不会感激他，你只会恨他。因为他摧毁了你可怜的自尊心。

我们自己对自己应该是非常了解的了。但是我们自己都不知道自己的不足在什么地方，那你凭什么要求manager比你更了解你自己呢？ 很多时候manager并不直接完全的知道什么样的feedback对你而言是有效的。基于ROI，基于风险，可能他也找不出原因要花额外的时间来想这个问题。

既然我们知道了原因，下面就谈一下如何破解。 

02

这里的manager泛指任何比你高的level的manager，比如skip manager，甚至包括senior level的IC。

到了terminal level之后，对于manager的feedback我们很多时候会有这样一种感觉：manager的话好像无比正确，但是我不知道什么是actionable的步骤去address manager提出的feedback或者感觉自己好像永远达不到这样的要求，以至于觉得manager好像是故意为难自己。 

1.从terminal level到下一个level，大部分的公司的要求都是要求significant的区别。要求更高就意味着定位就更难。这基本就意味着越往上manager提供的feedback准确性就越低，并且也越来越模糊。

2.又要回到ROI的问题。e6在很多公司的比例大概是1/10。manager的优化目标是项目成功，团队能够grow。有个M2跟我说，就tech问题而言，公司90%的事情e5可以搞定，95%的事情e6可以搞定。由此我们可以看出，培养e6和manager的两个目标的直接关系不大， 特别是产品组。听说过一种潜规则，如果一个M1想promote到M2，他需要证明他能够培养一个e6；如果一个M2想promote到D1，他需要培养一个e7. 我们来看看这两种case，M2手下的人数大概是20人，director下面的人数至少是50人。M2的candidate只需要在接近20个人里面选择一个培养成e6就可以了。 那换位思考一下，每个人都会选择最ready的，同时也是ROI最高的那个人。 基于这样的逻辑，之前的很多讨论就一目了然了。

3.基于manager的优化目标，如果你不是那个ROI最高的那个人，那么可想而知manager会不会在你身上花很多的时间。

4.一面是精准定位的难度增加，一面是投资意愿减少。那么结果就是feedback比较模糊，不是那么actionable。

1.如果你在terminal level上能够独当一面（比如负责一个主要的项目），那么manager还是愿意花时间的，因为他需要保证项目成功。至少你有机会让他特别的了解你。他了解你之后给的feedback就会更加的准确。同时对于他而言成本也会更低。

2.一般来说，越senior的人他对你的感觉是越正确的。哪怕他没有具体的case，哪怕他没有actionable的步骤告诉你。但是他的感觉或者说他的judgement应该是很准确的。所以我们要充分利用这一点。

3.帮助别人成功本身是能够提高个人的幸福感的，只要cost是在合理的范围以内。

03
如何把manager不那么actionable的feedback变得actionable。

这会让manager的feedback越来越准确，思考和讨论本身也会让疑惑越来越清晰。其实很多时候我们自己对自己的不足是有一些感觉的，我们只是不知道如何去address他。这个时候主动讨论自己的疑惑，问manager的看法和意见。不断的这样做会让你的疑惑变得越来越清晰，同时也让manager越来越清楚你block的点。这件事情就由不actionable变成了actionable。 

有人觉得主动暴露自己的问题是一种很傻的行为。我持有不同的看法，因为如果你打算在一个manager下面干超过2年，他迟早会发现你的缺点。还不如主动的和他讨论，利用他的经验帮你更早的解决问题。 我很多的问题和疑惑都在和manager的1:1中讨论过多次，因为讨论之后我有新的体会和看法，甚至有新的疑惑，通过不断的讨论，疑惑总是变得越来越清晰。 

很多问题没有实例的分析理解起来是比较困难的。 而我们如果仅仅站在外围来看的话，并不能了解我们所看到的例子的本质。而senior的人，他们有更多的context，同时他们看问题能够更多的看到本质。在讨论我们自己问题的时候要尽量让manager举一个具体的例子，例子本身和你不需要有直接关系，但是往往和你们讨论的问题密切相关。具体的实例是把东西变得actionable的主要步骤。

 写在最后：
总结起来其实非常简单：就是通过不断的思考，分析，讨论，把不actionable变得actionable。上面是我感觉的actionable的步骤来达到这个目的。